Er sikkerhet bare et lederansvar?

Et forhold autoriteter som direktøren for Nasjonal sikkerhetsmyndighet og daglig leder av Næringslivets sikkerhetsråd til stadig gjentar, er at sikkerhet er et lederansvar. Det er det jo umulig å være uenig i. Alt som foregår, eller ikke foregår, i en virksomhet er lederens ansvar.

Det interessante her er kanskje ikke at lederen har ansvaret (det vet alle inkludert lederen), men hvilket ansvar som tilligger sikkerhetsleder eller rådgivere. Som kjent er ikke sjefen bedre enn sine rådgivere og ansatte. Ledelse er å skape resultater gjennom andre og ta ansvar for resultatet (godt eller dårlig).

Ansvar kan ikke delegeres, men det kan og må deles. Det betyr at det er du som sikkerhetsleder og/eller rådgiver som må få sikkerhet på dagsordenen. Og da nytter det ikke å si at virksomhetens leder ikke lytter. Dette kan selvfølgelig være riktig, men da må vi gå i oss selv og se på budskapet og måten vi overleverer budskapet på. Det er nemlig senders ansvar at mottaker har forstått budskapet. Relevante spørsmål her er hvilken informasjon du har, hva slags informasjonsmål du har, hvordan du argumenterer, hva slags kanal du bruker osv.

Jeg tror at de fleste ledere er seg sitt ansvar bevisst, også innenfor sikkerhet, men de får kanskje ikke sikringsproblemet godt nok belyst, skjønner ikke hva som forsøkes kommunisert eller stiller spørsmål til både informasjonen, konklusjonene og anbefalingene. Vedkommende kan til og med tenke at personen som jobber med sikkerhet ikke skjønner dette i den sammenhengen jeg, som virksomhetens leder, ser det i.

"din oppfatning av risiko er nært knyttet til ditt verdensbilde"

Et eksempel på dette er risiko. Din oppfatning av risiko er nært knyttet til ditt verdensbilde. Om du er mest opptatt av alle farer og trusler som omgir oss, preger også dette din oppfatning og aksept av risiko. Om du derimot er mest opptatt av muligheter og potensialet for gevinst, så preger også dette din oppfatning av risiko. I den første gruppen finner vi som oftest oss i sikkerhetsbransjen. Dette er ikke galt i seg selv – det er jo årsaken til at du er ansatt, men problemet er at virksomhetens leder ofte befinner seg i den andre gruppen. Vedkommende er mer opptatt av å skape inntjening, eller for offentlige virksomheter – å nå sine målsetninger. Du må derfor konkurrere om oppmerksomheten med andre viktige fagområder og vise til hvorfor sikkerhet eventuelt er viktig for virksomheten: det vil si å selge budskapet om sikkerhet.

Men hvordan selger man sikkerhet? Går du inn for å finne argumenter og eksempler på at sikkerhet er direkte lønnsomt er du kanskje i ferd med å løpe av deg skoene. Jeg har ennå ikke kommet over noen som, på en overbevisende måte, klarer å argumentere for dette, utover når verdiene som søkes beskyttet direkte kan omgjøres til en pengeverdi. Svinn er et eksempel på dette. Jeg tror derfor at vi heller bør bruke vår energi på å vise hva sikkerheten betyr for virksomheten på andre måter. Dette er krevende for deg som rådgiver og/eller leder innen sikkerhet.

James Lukaszewski (2), en strategisk rådgiver innen organisasjonsutvikling, hadde gjennom sin erfaring med CEOs i USA kommet frem til at dersom vedkommende klarte å endre organisasjonen han/hun ledet med 20 prosent hadde de gjort en meget god jobb. Den største utfordringen for endringer som CEO ønsket var ledernivåene under ham/henne – hvor disse aktivt motarbeidet eller ikke klarte å levere. Om disse erfaringene er representative også for Norge vet jeg ikke, men det belyser noen interessante temaer. Nemlig topplederens reelle evne til påvirkning og endring i store organisasjoner, og din funksjon og effektivitet som sikkerhetsleder og/eller rådgiver.

En liten test av deg selv er for eksempel i hvilken grad du presenterer problemer eller alternative løsninger for sjefen. Om du bare presenterer problemer som lederen må ta tak i, er det min påstand at du ikke gjør jobben din. I tillegg til å legge frem problemet må du også presentere ulike måter å håndtere dette på, og synliggjøre hvilke konsekvenser de ulike løsningene vil få.

"forskning viser at måten et budskap vedrørende muligheten for tap legges frem på, kan være med å styre beslutningen"

Et argument for hvorfor du skal komme med løsninger og ikke problemer, er blant annet at en leder for en virksomhet ikke har tid eller fagkunnskap nok til å foreta de gode vurderingene, eller komme frem til løsningene. Det er jo din jobb. Det ligger imidlertid makt i dette. Og den makten må forvaltes med omhu og med integritet. Forskning viser at måten et budskap vedrørende muligheten for tap legges frem på, kan være med å styre beslutningen. Er du deg dette bevisst og hvilke konsekvenser det kan få?

Et annet interessant tema er dessuten hvor gode vurderingene som ligger til grunn for situasjonsbeskrivelsen og anbefalingene er. Hvilke metoder bruker du, hvor transparent er prosessen og argumentasjonen? Er det mulig for andre i ettertid å vurdere både kilder og metoder? Dette er svært relevant om vurderingene skal kunne etterprøves eller bygges videre på. Er de relevante og gyldige? Bygger argumentasjonen på enkildedata eller har du brukt triangulering med flere ulike tilnærminger som strategi? Dette og flere lignende spørsmål er viktige å stille seg selv og sine kollegaer. Spesielt når forskning viser at vi ofte bruker mye tid og energi på å forsvare dårlige beslutninger fremfor å revurdere dem. Vi danner oss veldig raskt oppfatninger om ting. Deretter bruker vi mye tid og ressurser på å finne argumenter som støtter denne oppfatningen. Bruker du like mye tid på å finne relevante argumenter som taler imot din oppfatning av problemet?

Et tredje relevant spørsmål du kan stille deg selv er: Når du fremmer behovet for sikkerhet – er det forankret i virksomhetens reelle behov eller ditt ønske om å ha en spennende jobb? Ditt ansvar er ikke å beslutte hva sikkerheten skal være, men å gi et best mulig beslutningsgrunnlag for vedkommende som skal ta beslutningen. Hvilke løsninger er tilgjenglige og hva er konsekvensen ved å velge eller ikke velge de ulike. Etter at beslutningen er fattet er det eventuelt din jobb, så effektivt som mulig, å gjennomføre denne beslutningen.

Det finnes flere definisjoner av ordet rådgivning. En som jeg liker godt, som vi finner i The American Heritage Dictionary, er: ”råd eller veiledning, spesielt når gitt av en kunnskapsrik person” (min oversettelse og uthevning). Problemet er imidlertid stort om du ikke klarer å få budskapet ut på en måte som er forståelig og som skaper handling – du er nemlig ikke dyktig om ingen erkjenner det. Det hjelper nemlig ikke å ha et stereoanlegg til 100.000,- om du har høyttalere til 50,-. Anlegget blir vurdert ut fra hva høyttalerne gir av lyd. Det samme gjelder deg. Om du ikke kan kommunisere godt, muntlig og skriftlig, får du ikke benyttet ditt potensial som rådgiver og/eller leder innen sikkerhet.

"som sikkerhetsleder eller rådgiver trenger vi kunnskap, erfaring og gode holdninger – akkurat som alle andre ansatte, men kunnskapen kan ikke bare være innen sikkerhet"

Som en oppsummering kan vi si at som sikkerhetsleder eller rådgiver trenger vi kunnskap, erfaring og gode holdninger – akkurat som alle andre ansatte, men kunnskapen kan ikke bare være innen sikkerhet. Den må også innbefatte god kunnskap om blant annet kommunikasjon og påvirkning. Det viktigste spørsmålet er likevel hvordan du angriper problemstillingen – aktivt, passivt eller fatalistisk ved å gi opp og bare peke på andres oppgaver og ansvar? Innen dette området er det faktisk utfordringer nok til alle og sikkerhet er tross alt et felles ansvar.

NOTER

1. Certified Protection Professional, board certified in Security Management, ASIS International

2. Foredrag gitt på Annual Seminar and Exibits 2006, ASIS International, San Diego, USA.